НАБОР (ВЕРБОВКА) ПЕРСОНАЛА

1. Поиск подходящих кандидатов

2. Испытание и отбор персонала

3. Конкурс как технология привлечения персонала

 

 

Весь технологический цикл работы с персоналом на предприятии укладывается в следующую схему:

Набор

(вербовка) персонала

Занятие   

должности, адаптация на предприятии

Обеспечение занятости персонала

Развитие персонала

Уход в отставку

Поиск подходящих кандидатов

Отбор и выбор лучших

Обеспечение активности

Возна-граждение

Продолжение образования

Карьера

Текучесть 

кадров

Освобож

дение от должности










Рис. 1 Схема работы с персоналом в организации.

В сегодняшней теме мы рассмотрим первый блок работ по персоналу в организации.

 

1. 

Привлечение кандидатов на работу в организацию

Цель набора персонала состоит в создании резер­ва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и буду­щих организационных и кадровых изменений, увольнений, пере­мещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изме­нений направлений и характера производственной деятельности.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудни­ков, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организа­ции. К ним относятся:

 

·  сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

•  структурная реорганизация или использование новых схем производства;

•  временный наем;

• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работ­никах, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, сниже­ние заинтересованности в качественном и высококвалифициро­ванном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структу­ре, основных направлениях деятельности и приемлемой органи­зационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внеш­ние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

•   законодательные ограничения;

•   ситуация на рынке рабочей силы;

•   состав рабочей силы на рынке и месторасположение орга­низации.

Факторы внутренней среды: 

кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип долж­ностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма,...;

• образ организации — насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Если в результате оценки и прогноза персонала был сделан вывод о необходимости расширения штата сотрудников, то необходимо заняться замещением вакантных должностей. Разрабатывается список претендентов. Некоторые предприниматели используют пирамиду продуктивности вербовки, чтобы определить число необходимых претендентов на определенное количество мест. Пирамида графически показывает отношение числа людей, которых нужно заинтересовать этой работой, к требуемому числу новых служащих.

50 новые работники…(1)

                                       100 получившие предложения (2:1)

150 интервьюируемые кандидаты ……..(3:2)

200 кандидаты приглашенные …………………(4:3)

  1200 заинтересовавшиеся люди …………………………..(6:1)

 

Рис. 2. Соотношение  числа привлеченных людей в процесс отбора персонала на предприятие в зависимости от числа вакантных мест.

Вербовка - это та область, в которой персонал должен хорошо знать особенности работы, на которую он вербует работников. Специалист по персоналу, который вербует редко наблюдает за выполнением работы, но он должен иметь по возможности ясную картину того, что из себя представляет эта работа, и всю необходимую информацию он должен получить от человека, вовлеченного в процесс производства. Специалист по персоналу мог бы посетить участок работы и посмотреть описание работы, чтобы убедиться, что работа соответствует тому, что о ней было написано. Необходимо снабдить его дополнительной информацией о навыках и способностях, необходимым новым рабочим.

Принятие решения кандидатом и зада­чи менеджера по персоналу

Выбор кандидатом той или ной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 1).

Таблица 1

Действия потенциального кандидата

Задачи менеджера по персоналу

Шаг  1. Определение конечной цели служебного продвижения и рабочих мест на пути к этой цели.

Это позволяет рассматривать предлагаемые адекватным места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места

Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.

Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах.

Это позволяет кандидату выбрать как наи­более информативные, пользующие доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по статуса и т. д.)

Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата.

Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.

Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, пред­ложенным функциям, другим основаниям.

Сужение спектра предложений до несколь­ких, которые следует рассмотреть пристально. Кандидат формирует так назы­ваемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотива­ции: по объему вознаграждения, по возмож­ности должностного роста, профессионального развития и т.д.

Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию.

Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструи­ровать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.

Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наибо­лее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур

Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективно­сти кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры

Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста за продвижением с одного ра­бочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

Кто занимается набором персонала   

В крупных организациях   набор   персонала осуществляет отдел по управлению персона­лом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут посту­пать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора ме­неджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейны­ми менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует табл. 2.

Таблица 2

Процедуры набора на работу 

Действия линейного менед­жера (ЛМ) 

Действия менеджера по персоналу (МП) 

1. Постановка задач приема на работу

2.   Решение об источниках

набора и установление политики компании в отношении набора

3. Решение о методах набора

4.  Набор претендентов из

колледжей

5. Изучение эффективности

набора

Постановка  задач  и   консультация у МП

Принятие решения о  политике набора, консультация у МП

 

Консультация МП по методам набора

Иногда   набор   выпускников колледжей

Анализ затрат и выгод набора

 

Консультация   ЛМ    по   состоянию рынка рабочей силы

Консультация   ЛМ   о   возможном   статусе    кандидата

на предприятии в случае его

приема на работу

Определение методов набора

и консультация у ЛМ

Набор   служащих   из   колледжей

Анализ затрат и выгод набора

 

Источники привлечения кандидатов

1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале  объявлять  внутренний  конкурс на  замещение должности из числа своих сотрудников и только за­тем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фир­мах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.)[1].

Методы набора персонала из внутреннего источника разно­образны.

1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, из­вестить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы[2] внутренний источник на­бора персонала используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

•   при перераспределении персонала;

• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и со­вмещение должностей самими работниками фирмы (если ис­полнитель требуется на короткое время, для выполнения не­большого объема работы).

3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организа­ций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, счи­тается такое использование внутренних источников комплекто­вания управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и повышением (понижени­ем) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся по­ручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышени­ем квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в ко­нечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

2. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители ор­ганизации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожида­ния), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

1) Центры занятости. Многие фирмы и компании исполь­зуют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифи­цированный персонал (для простой, рутинной работы, возмож­но, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые поте­ряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для ос­воения новой специальности.

2) Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менед­жеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске но­вого персонала. Агентству представляется заявка на специали­стов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хо­рошо работающее агентство представляет нескольких кандида­тов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», ко­торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб­ственному желанию или некомпетентности в течение оговорен­ного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно пред­ставить других кандидатов на данную должность.

3) Самостоятельный поиск через средства массовой информа­ции. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходя­щих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить не­которые особенности интересующего вас персонала (ограниче­ния при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует табл. 3.

Таблица 3

Источники 

Преимущества 

Недостатки 

Внутренние

 

 

 

 

 

 

Внешние

 

Пример возможности самореализации   внутри   организации  воспринимается  как  по­ощрение успешной работы. Для  организации  продолжа­ется   работа   с   сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются   финансовые   за­траты на подбор персонала

Возможность      выбора      из большого числа кандидатов. Новые люди — новые идеи и приемы работы

Возможен   риск   осложне­ний   личных   взаимоотноше­ний     между    сотрудниками, может   возникнуть   «семейст­венность»

 

 

 

 

Адаптация нового сотрудни­ка,  возможно  ухудшение  морально-психологического   кли­мата среди давно работающих

 

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если ин­тересующий организацию человек является специалистом, то за­траты будут приблизительно равны его месячному или полуто­рамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работни­ков организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному от­бору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непо­средственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» под­бирается кандидат, это может приводить к различного рода не­доразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предла­гаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организа­ции могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбо­ра персонала является поиск кандидатов через сотрудников, рабо­тающих в организации (их друзей или родственников, нуждаю­щихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, по­скольку сотрудники организации в сущности выполняют значи­тельную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различи­ях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (табл. 4):

Таблица 4

Методы 

поиска и подбора 

персонала 

 

Результат 

от общей суммы 

всех видов (%) 

Коэффициент 

принятия 

разосланных 

предложений 

 

Коэффициент 

принятия предложений на работу 

 

 



1.   Лица,   письменно   обратившиеся в поисках работы

2. Публикация объявлений

3. Различные агентства

4.  Прямое распределение в колледжах

5. Набор внутри компании

6. Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы

7. Справочники-списки ищущих работу

35

 

32

14

8

7

2

 

2

6

 

1

2

2

10

6

 

8

58

 

40

32

13

65

57

 

82









 

Поиск работников начинается с вербовки лиц, которая осуществляется посредством:

  • Непосредственного обращения (предприятия, деловые партнёры, знакомые);
  • Реакции на непосредственное ходатайство о приёме на работу (заявление о предоставлении работы);
  • Объявления в прессе (открытые, зашифрованные);
  • Посредничества (консультации по набору персонала, государственные посреднические службы).

Использование средств зависит от ступени иерархии; непосредственное обращение осуществляется, как правило, при поиске менеджеров высшего звена; объявления в прессе – для набора сотрудников среднего и нижнего звена, исполнителей.

Оценка различных вариантов привлечения кандидатов:

А. Внутренние источники кандидатов. Занятие вакантных постов своими же сотрудниками имеет несколько преимуществ. Служащие видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение. "Внутренние" кандидаты могут быть более преданы целям компании, а вероятность их ухода с фирмы меньше. Скорее всего, продвигать служащих изнутри более безопасно, так как вероятнее, имеется более объективная оценка навыков этого человека, чем человека, привлеченного со стороны. "Внутренний" кандидат, как правило, требует меньших подготовки и обучения, чем "внешний".

Все же содействие развитию изнутри может вызвать и негативное отношение. Служащие, претендовавшие на посты и не получившие их, могут быть недовольны. Возможно, самым большим препятствием является присвоение более высокого разряда сотрудникам сразу всей группы управления, т.е. просто перемещаются на разряд вне зависимости от статус-кво.

Содействие развитию изнутри будет эффективно, когда используется описание работы, отправляемое по почте. Рис. 2.

Отправление по почте предложений о работе обычно не используется при подборе кандидатов на руководящие посты, так как управляющие часто предпочитают выбрать персонал самолично для поддержания должного уровня управления.

Рис. 3. Отправляемое по почте уведомление об условиях работы.

№ __________

отправлено: ___________________

получено: _____________________

Это работа на полную ставку, доступная для____________________________

в ______________ отделе. Эта работа доступна/недоступна для кандидата со стороны.

размер оплаты

минимальный средний минимальный

____________ ___________ ______________

или жалования

обязанности:

смотрите прилагающееся описание работы

требуемые навыки и способности

(для того, чтобы претендовать на эту должность. Нужно обладать всеми следующими навыками и способностями)

  1. демонстрация на прошлой / настоящей работе следующих способностей:
  • умение правильно поставить задачу
  • творческий подход к своим обязанностям
  • умение работать в коллективе
  • коммуникабельность
  • надежность
  • хорошие организаторские способности
  • разумный подход к решению проблем
  • позитивные для работы качества: энтузиазм, конфиденциальность, взаимопомощь, постоянство, преданность

2. дополнительные способности навыки:

(эти способности и навыки могут повысить конкурентоспособность кандидата)

процедура приема претендентов следующая:

  1. позвоните по телефону ___________ до 15 часов
  2. удостоверьтесь, что Ваши резюме и заявление отправлены ______________ в срок

заявление будет рассмотрено с учетом Вашей квалификации

отбор будет сделан до_____________________на одинаковой основе для всех претендентов. 

Б. Реклама как способ поиска кандидатов. Для того, чтобы объявление о работе принесло результат, нужно правильно его разместить. Рис. 3. показывает, в каких случаях, какие средства СМИ лучше использовать.

Рис. 4. Достоинства и недостатки основных типов средств массовой информации

тип средства

достоинства

недостатки

когда используется

Газеты

  • быстрота публикаций
  • гибкость размера объявления
  • сконцентрированность в определенных географических областях
  • хорошая классификация информации
    • часто игнорируются
    • сильная конкуренция
    • нет специализации
    • Вам приходится платить и за тех, кому Ваша информация неинтересна
    • низкое качество печати
    • когда Вы хотите ограничить вербовку определенной областью
    • когда достаточное количество вакансий в определенной области
    • когда большинство читают эту газету ради подобной информации
  

Радио и

телевидение

  • трудно игнорировать
  • может достичь тех, кто не активно ищет работу через газеты и журналы
  • ограничено определенной географической областью
  • гибкость, может рассказать историю более эффектно, чем напечатанные объявления
  • небольшая конкурентоспособность
  • возможны только несложные сообщения
  • нельзя вернуться к полученной информации вновь
  • создание и производство коммерческих радиопередач и особенно телевизионных может требовать много денег и времени
  • нехватка специализированной аудитории
  • плата за обращение к тем, кому это не нужно.
  • в конкурентоспособных ситуациях, когда недостаточное число претендентов читают Ваши напечатанные объявления
  • когда есть много вакантных мест и достаточно претендентов в определенной географической области
  • когда необходимо быстрое и широкое воздействие
  • блиц-кампания может сделать все за две недели или меньше
  • моно привлекать внимание к напечатанным объявлениям.
  

Журналы

  • специализированные журналы охватывают самые заинтересованные категории читателей
  • гибкость размера объявления
  • престижное место на первой странице
    • длительное хранение и вероятность повторного чтения.
    • широкий географический охват часто не может принести пользу, если Вам необходимы специалисты в определенных областях
    • длительный срок публикации
    • когда работа специализированная
    • когда время и география не имеет значения
    • когда происходит вовлечение в развивающуюся программу.
  

Торговые точки (рекламные материалы на месте вербовки)

  • привлекает внимание именно к истории работы, в то время как печатные объявления делают акцент именно на действия.
  • творческая гибкость
  • ограниченная полезность
  • чтобы получить эту информацию, нужно посетить места возможного проведения вербовки
  • эмблемы, знамена, брошюры, аудиовизуальные представления в специальных случаях, ярмарки, презентации, съезды и т.д.
  • часть программы вербовки непосредственно в офисах или через лиц, часто посещающих организацию.
  

В. Агентства занятости как источник кандидатов. Существует три основных типа агентств занятости: 1) используемые национальными или местными органами управления; 2) связанные с некоммерческими организациями; 3) частные агентства.

Общественные государственные агентства (службы занятости) - главный источник чернорабочих и служащих для чистой работы, но, как показывает опыт, в этих агентствах часто существует неразбериха. Многие безработные встают на учет в эти агентства не для того, чтобы получить работу, а для того, чтобы получить пособие по безработице.

Частные агентства занятости - основной источник клерков для чистой работы и управляющего персонала. Такие агентства получают плату за каждого работника, которого они устраивают на работу. Размер этой платы обычно урегулирован в соответствии с законом, таким организациям выставляется счет, отправляемый по почте. Вне зависимости от того, кто вносит плату. Она главным образом определяется коньюнктурой рынка, хотя в последнее время наиболее часто фирма, а не кандидат платит эту сумму.

Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы. Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона. Агентство занятости может пропустить ряд необходимых для предприятия вопросов при проведении предварительного собеседования. В результате предприятие может получить не совсем квалифицированного претендента, о чем можно будет узнать только тогда, когда он, приступив к работе, сделает ряд ошибок. Точно так же самые подходящие претенденты могут быть случайно пропущены при выборе подходящих работников.

Чтобы избежать таких проблем необходимо сделать следующее:

  1. Дать агентству точное описание работы. Чем лучше агентство занятости поймет суть работы или особенности рабочего места, которое нужно занять, тем больше вероятность, что будет представлен наиболее подходящий претендент.
  2. Определить признаки, по которым агентство должно выбирать претендентов.
    Заявления претендентов и записи собеседования должны быть предоставлены агентством. Вы можете потребовать от агентства проведения любой, на ваш взгляд, необходимой процедуры для отбора кандидатов.
  3. Если это возможно, периодически просматривайте данные относительно принятых и отклоненных кандидатов. Это будет служить хорошей проверкой того, насколько качественно обрабатывается и обеспечивается ценная информация и насколько справедлив процесс выбора.
  1. Если это возможно, заключите долгосрочный контракт с одним или двумя агентствами. Можно также подобрать специального человека для поддержки связи Вашей фирмы с агентством. Или даже попытайтесь наладить определенный контакт с работником агентства, чтобы координировать Ваши потребности в пополнении персоналом.

Чтобы выбрать агентство, ответьте на следующие вопросы: какова подготовка штата агентства? Каковы их уровень образования и опыт? Имеют ли они достаточную квалификацию, чтобы понять суть рабочего места, на которое Вы вербуете? И какова репутация этого агентства среди других бюро?

Г. Вербовщики (также известные как "охотники за головами") держатся предпринимателями для поиска необходимых им работников. Процент мест, занятых в Вашей фирме с помощью их услуг, может быть очень маленьким. Но эти места являются ключевыми на Вашем предприятии.

Фирмы, поставляющие вербовщиков, могут быть очень полезны. Они имеют большое количество контактов и особенно полезны в контактах с квалифицированными работниками, которые не очень активно занимаются поиском нового рабочего места. Они могут также хранить название вашей фирмы в тайне в пр

Создать бесплатный сайт с uCoz