Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях. В организациях, ориентированных на долговременное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции осуществляется координация преимущественно внешних связей руководителями высших уровней отраслевого, регионального, муниципального управления. В других случаях, например, при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивированность.
Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления. Последняя стадия контроля связана с уяснением проблем и причин их возникновения, что и является основанием для активных действий по корректировке отклонений от цели и плана деятельности. Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления.
5. Структурная организация и управленческие структуры.
Понятие и виды организации. Функция организации.
Организация- это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Все функции должны соответствовать следующим требованиям:
1) наличие хотя бы двух людей, которые считают себя частью той группы
2) наличие хотя бы одной цели, которая принимается общей
3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь поставленной цели
Основные элементы организационной структуры.
В результате разделения труда образуются уровни управления.
В компании существует иерархия управления (т.е. структура), состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев.
Управляющие высшего звена - представители высшего уровня управленческой иерархии, обладающие наибольшей властью и ответственностью в организации.
Управление среднего звена - представители среднего уровня в иерархии управления, которые служат связующим элементом между высшим и непосредственным управлением, претворяя в жизнь задачи, поставленные на высшем уровне управления, и координируя работу менеджеров низшего звена.
Управление низшего звена - представители низшего уровня иерархии, чья власть и ответственность сводятся к узкому кругу задач в деятельности организации; называются также менеджерами-контролерами
"Структура управления организацией"
В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации
Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
В структуре управления организацией различаются линейные, функциональные и штабные отношения (полномочия).
Линейные отношения - это отношения между руководителем и его подчиненными – права и ответственность, передаваемая непосредственно от начальника подчиненному.
Функциональные отношения - это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации (например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу).
Штабные отношения – отношения между линейными руководителями и штабом, в обязанности которого входит консультирование руководителей по вопросам подбора кадров, связей с общественностью, формирования исследовательских и экспертных групп, финансирования, стратегического планирования и т.д. Разновидностью штабного аппарата является личный аппарат руководителя (секретари, помощники, распорядители). Эти полномочия носят рекомендательный характер.
Принципы организации структур управления.
Организационная структура управления предприятием – это целостная система элементов, связей и отношений между ними, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
Для обеспечения организационной структуры управления предприятиям необходимо соблюдать следующие принципы:
Принцип единства управления
Принцип единства подчинения, единства распорядительства и персональной ответственности
Принцип соответствия
Система связи
Дифференциация работы
Принцип доступности
Планирование
Принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством.
Принцип распространенности контроля.
Принцип четкого функционального разграничения.
Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.
Организация как процесс представляет собой функцию по решению двух основных задач:
1. деление организации на подразделения в соответствие со стратегией и целями.
2. делегирование полномочий означает передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность.
Ответственность представляет собой обязательное выполнение имеющихся задач и ответ за их успешное выполнение.
Делегирование осуществляется только в том случае, если соответствующее лицо хочет принять полномочия или ответственность.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации или направлять усилия некоторых членов группы на выполнение определённых задач. В организациях полномочия ограниченны планами, процедурами, правилами или устными распоряжениями.
Полномочия бывают линейные и аппаратные(штабные).
Линейные полномочия- это полномочия, которые передаются от руководителя к подчинённому и далее к другим подчинённым. Именно линейные полномочия создают иерархию уровня управления.
Аппаратные полномочия помогают использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия.
Существует несколько видов развития организационных структур:
1. реорганизация – это радикальное целенаправленное изменения, которые должны производиться в короткий период. Реорганизация может быть двух видов:
1) реструктуризация – изменение структуры организации или изменения соответствия подразделений или набранного персонала. В этом случае могут меняться сферы или направления деятельности подразделения, персонал и источники ресурсов.
2) реинжинеринг- состоит в оптимизации на научной основе всех внутри-организационных элементов. Это фундаментальное перепроектирование бизнес - процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы
К основным действиям связанным с развитием организационными структурами относятся: композиция, реглементация и ориентация.
Композиция заключается в разработке общей структурной схемы с учётом технологических и информационных взаимосвязей между подразделениями.
Реглементация- это разработка правил, процедур, инструкций, нормативов, которыми должны руководствоваться все члены организации в повседневной деятельности и определяют основные функции работников, их должности, обязанности и нормативы выполнения тех или иных заданий.
Ориентация заключается в создании условий, на упорядочении положения, в передвижении людей и материалов в рамках организации.
Процесс создания подразделения в организациях называется департаментализация.
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРУКТУР.
Линейная организация управления предполагает осуществление прямых воздействий на подчиненных и концентрацию у предпринимателя-руководителя всех функций управления. Все полномочия являются прямыми (линейными). Они идут от высшего эвена управления к низшему.
Преимущества линейной структуры управления:
• строго соблюдается принцип единоначалия и персональной ответственности руководителя-предпринимателя за результаты работы своих подчиненных;
• работники не могут получать от своего руководителя противоречивых и не увязанных между собой указаний.
Недостатки линейной структуры:
- негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту предприятия;
- метод управления может быть бюрократическим, диктаторским;
- предприниматель должен обязательно быть профессионалом в своем деле и разбираться во всех вопросах, что часто весьма затруднительно из-за их большого числа и различного характера.
Практически линейная структура применяется в единоличном владении на малых предприятиях с небольшим количеством работников.
Функциональную организационную структуру управления
Функциональная департаментализация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.
Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга и финансов и т.д. Это — широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.
Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
Преимущества функциональной структуры управления:
- Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
- Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;
- Улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки функциональной структуры:
- Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;
- В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает в себе элементы и линейного, и функционального управления, т.е. линейное управление, подкрепляется специальными вспомогательными службами
В линейно-функциональной структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, групп, бюро, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления). Данные структуры особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач.
Недостатки данных структур: разногласия между линейными и функциональными работниками; предпринимателю труднее координировать деятельность функциональных работников. Практически данные структуры управления используется в малом бизнесе, когда предприниматель расширяется и наращивает объем производства (реализации) продукции.
Дивизиональная структура управления. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды была разработана дивизиональная организационная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Дивизиональная структура подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Матричная структура является развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту (по проекту).
В предпринимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют полную цепочку функций, от создания продукта до производства и продаж.
Преимущества матричной структуры: дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации: ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела: как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.
Недостатки матричной структуры: сложность структуры, способность породить конфликтные различные ситуации из-за нечеткого определения полномочий руководителей.
Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:
- Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.
- Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.
- Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.
- Когда проблема решается общими усилиями членов группы.
- Методы менеджмента
- 1. Общая характеристика.
Методы управления - это совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления. Методы управления подразделяются на следующие группы:
1. Организационно-правовые и административные методы управления
2. Экономические и социально-экономические методы
3. Социально-психологические методы.
Экономические методы управления заключаются в способе воздействия на персонал посредством создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном менеджеру направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач.
Применяя экономические методы управления необходимо соизмерять затраты и результат (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплату, себестоимость, прибыль, цену). Обычно топ-менеджеры воздействуют на своих работников через систему заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя.
Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:
1) прямое материальное вознаграждение, заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале.
2) дополнительные выплаты.
3) штрафы.
3. Административно-правовые методы.
Административно-правовые методы управления предполагают, что вся деятельность организации основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, основанном на принуждении. Данная группа методов применяется, если велик вес традиций.
Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала.
Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.
Дисциплинарная ответственность и взыскания.
Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации.
Материальная ответственность.
Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными законами.
Административная ответственность.
Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях.
3. Социально-психологические методы
Социально-психологические методы управления - способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе.
К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.
Психологические методы. Психологические методы управления направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны.
Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.
Техники менеджмента
1. Управление по целям. Это управление, подразумевающее выбор целей и разбиение их на подцели или основные результаты. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:
- Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
- Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);
- Achievable — достижимые, реалистичные;
- Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;
- Time-based — устанавливать временные требования для целей.
2. Управление по проекту
приложение знаний, навыков, средств и методов к проведению работ по проекту с целью выполнения предъявленных к проекту требований.
3. Управление по продукту. осуществление тщательного контроля за прохождением конкретной ассортиментной группы на рынке. Это позволяет освободить отдел маркетинга от концентрации внимания исключительно на нескольких наиболее полюбившихся видах продукции.
4. Управление по бюджету. планирование будущей деятельности предприятия и подготовка управленческих решений на основе анализа отклонений фактических показателей от плановых.
5. Партисипативное управление. технология, содержащая ряд мероприятий, направленных на увеличение степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений.
Специфические техники менеджмента.
Диагностический метод исследования систем управления.
Управление методом совещаний.
Техники менеджмента, стимулирующие творческую деятельность персонала.
Мeтoд "мoзгoвoй aтaки".
Метод "635" выдвигаются три предложения или высказать три гипотезы по поводу некоторого аспекта решаемой задачи/ситуации. Затем листки с их мнениями передаются. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы.
Мeтoд "Дeльфи", или мeтoд "дeльфийcкoгo opaкyлa", пpeдcтaвляeт coбoй пpoцeдypy aнкeтнoгo oпpoca
Метод "индивидуального блокнота". Метод представляет собой заочную работу эксперта без непосредственного общения с исследователями.
Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки.
7. Процесс принятия решения.
1. Понятие управленческих решений.
Управленческие решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Важнейшие требования к управленческому решению: реализуемость; эффективность, иногда - оптимальность.
Управленческие решения особенности:
- · их разработка и реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;
- · они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;
- · каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
- · ответственность за принимаемые решения очень высока.
В качестве основных проблем при разработке управленческих решений можно назвать следующие:
- · давление сроков;
- · быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
- · недостаток квалификации лица принимающего решение;
- · нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
- · ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
- · необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами принимающие решения.
2. Виды управленческих решений.
Управленческие решения классифицируются по различным признакам:
1.По длительности выделяют стратегические и тактические управленческие решения.
К стратегическим относят решения, которые для реализации требуют времени более 1года. Они связаны с обеспечением миссии организации.
Тактические решения принимаются на среднем уровне управления и характеризуется сроком их реализации менее 1 года.
2.По содержанию управленческие решения делятся на экономические, социальные, организационные и научные.
3.По объекту управления выделяют общие, частные, локальные решения.
Общие решения относятся ко всем элементам управляемой системы (объекта), затрагивают жизненно важные аспекты,
Частные решения - касаются отдельных элементов системы управления или устранения отдельных недостатков в работе при реализации общих решений.
Локальные решения - принимаются управляющей подсистемой в отношении функционирования какого-либо структурного звена объекта управления.
4.По глубине воздействия выделяют одноуровневые и многоуровневые решения.
5.По направленности бывают решения внутрь организации или за ее пределы.
6.От степени структуризации проблемы выделяют хорошо структурированную, слабо структурированную и неструктурированную проблемы. Степень формализации определяется возможностью количественного измерения зависимости между элементами ситуации.
7.По методам устранения проблемы различают типовые и творческие решения. Типовые решения применяются в отношении регулярных, периодически повторяющихся аспектов деятельности объекта управления. Творческие решения применяются для реализации принципиально новых и неповторяющихся проблем.
8.С позиции субъекта управления выделяют коллективные (коллегиальные) и единоличные (индивидуальные) решения.
9.По форме управления могут быть устные и письменные.
10.По количеству целей бывают одноцелевые и многоцелевые.
11.В зависимости от количества и качества информации, которой располагает лицо, принимающее решение об условиях внешней среды, различают решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.
12. По частоте или повторяемости - одноразовые или повторяющиеся, рутинные;
13. По организационному распределению - централизованные и децентрализованные;
14. По степени охвата - общие для всего предприятия и узкоспециализированные;
15. По господствующему образу мышления – рациональные или обдуманные, основанные на суждении и интуитивные или спонтанные.
16. По сложности - простые и сложные и т.д.
3. Процесс разработки и принятия решения
1) Диагностика проблемы:
2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений.
3) Определение альтернатив.
4) Оценка альтернатив.
5) Выбор альтернативы.
6) Реализация и контроль выполнения решений.
Методы принятия решений.
1. Методы диагностики проблем. Методы, используемые на этапе диагностики проблем, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание. С помощью этих методов осуществляется сбор, хранение, обработку и анализ информации, и включает метод сравнений, факторный анализ, моделирование, методы прогнозирования.
2. Методы выявления альтернатив. На этапе разработки вариантов решений используют методы как индивидуального, так и коллективного решения проблем. При генерировании альтернатив используют интуитивный подход и метод логического решения проблем. Коллективное решение проблем осуществляется с помощью методов мозговой атаки (штурма), Дельфи и малых номинальных групп.
3. Методы выбора альтернативы.
Различают методы выбора альтернатив в условиях определенности, риска и неопределенности.
Условия определенности. Используют методы оптимизации. К ним относят предельный анализ, линейное программирование и экономический анализ прибыли, метод глобальной полезности…
Условия риска. Используют матрицу решений, называемую также платежной матрицей. В методах принятия решения в условиях риска используется теория выбора, т.е. определение вероятности наступления того или иного события, т.е. степени риска. Риск может измеряться с помощью метода дедукции или статистического анализа данных.
Следующий метод, применяемый для принятия решений в условиях риска, носит название “дерева” решений. Этот метод – графический, позволяющий увязать точки принятия решения, возможные стратегии, их последствия с возможными факторами и условиями внешней среды.
Условия неопределенности. Используют метод многофакторного анализа
4. Методы реализации решения. К основным методам реализации управленческих решений, относятся сетевое моделирование и разделение обязанностей. Основными инструментами являются сетевые матрицы и матрицы распределения ответственности.
При принятии решений современный менеджер должен: широко использовать различные методы науки управления; оценивать среду принятия решений и риски; знать и уметь применять различные модели и методы прогнозирования для принятия решений.
8 Информационное обеспечение системы менеджмента
Установлено, что руководители, в зависимости от своего уровня, тратит от 50-90% своего времени на коммуникации. Именно поэтому процесс коммуникации соединяет все функции менеджмента и является связующим процессом.
Процесс обмена информацией заключается в том, что информация, добытая из внешней среды обрабатывается, приводится в определенный порядок, систематизируется и содержит в себе представление человека передающего её об окружающей среде или о его восприятии.
Восприятие человека влияет на процесс понимания получения информации, на её отбор и классификацию по степени важности. Руководитель использует зрительное, звуковое восприятие, воспринимает не всю информацию, а только ту, которую считает необходимой для него.
Существует несколько барьеров, которые мешают восприятию получения информации:
1) стереотипизация- это сведение более сложного и оригинального явления к определенному стереотипу, что упрощает представление о данном явлении;
2) перенос оценок, отдельных характеристик данного явления на другие его характеристики или обобщение оценки отдельной характеристики до явления в целом;
3) переоценка ( проекция)- учитывая свое восприятие, настроение руководитель проектирует свои мотивы или опасения по отношению к деятельности других людей.
Все коммуникации делятся на несколько видов:
1. организационные коммуникации - это совокупность коммуникаций, строящихся на основе общения или обмена информации о самой организации, её целях или задачах
2. межличностные - устное общение людей в процессе обемна информацией
Существуют следующие этапы:<… Продолжение »